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Sucesión empresarial: Caso real. Empresario reticente a retirarse.

Sucesión empresarial: Caso real. Empresario reticente a retirarse. sucesion empresarial 300x214Como en el caso de tantas otras pymes españolas, esta exitosa empresa de servicios de Barcelona había sido fundada y desarrollada por un empresario que, a lo largo de los años y con su esfuerzo personal, le había dado forma hasta convertirla en una sólida empresa conocida y respetada en el sector. Este empresario self-made-man, sin formación superior había conseguido encumbrar su empresa en base a su sentido empresarial innato y su olfato para los negocios.

Su política para asegurar el desarrollo efectivo de las tres divisiones de la empresa fue entregar participaciones a los tres directores de cada una de ellas, por lo que eran socios minoritarios de la empresa.

Como también es habitual, cuando comenzaron a haber excedentes de caja de manera recurrente, el empresario inició una diversificación de inversiones en el sector inmobiliario y también en el de la hostelería.

Para gestionarlos asignó a familiares según él creía que poseían capacidades para ello. La división de hostelería se la asignó a su hija por el hecho de que hablaba idiomas. Para realizar la gestión inmobiliaria designó a su mujer para el área de viviendas en alquiler y a su hermana para la de naves industriales, porque sabían llevar cuentas y le inspiraban confianza. A su hijo mayor ya lo había incorporado a la empresa al finalizar sus estudios y le consideraba el heredero que debería dirigir el grupo tras su retiro. De sus otros dos hijos menores, uno está trabajando en Londres y otro finalizando sus estudios universitarios.

El problema era que a sus 66 años no encontraba el momento de retirarse y dirigía personalmente todos los aspectos del negocio, siendo los familiares designados puros ejecutores de sus instrucciones. A su esposa y hermana ya les iba bien porque sin él se sentirían desorientadas y a su hija también le era conveniente en un momento de su vida en que se encontraba con hijos pequeños y dedicación parcial.

El que se sentía frustrado era el hijo mayor, que no tenía espacio de desarrollo bajo el mandato patriarcal y omnipresente de su padre. No le había asignado un cargo específico sino que su padre le trataba como su secretario para ejecutar sus instrucciones, coartando sus iniciativas y a menudo modificando las escasas decisiones que le permitía tomar. Con este planteamiento, los tres directores socios le hacían poco caso y solo obedecían y respetaban al padre.

Fue la hija quien nos llamó para explorar la posibilidad de que organizáramos un Plan de Sucesión, preocupada por su hermano y tras comentarlo con su padre. En la reunión inicial convocada por la hija de acuerdo con el hijo, asistió el padre, que confirmó su intención de retirarse para poder viajar con su mujer y manifestó que le gustaba la idea de establecer un Plan de Sucesión con un Protocolo Familiar. Pero acto seguido expuso con entusiasmo sus proyectos de desarrollo para el futuro mientras daba instrucciones a sus hijos sobre cómo desarrollarlos. Inconscientemente, dejaba claro que lo de retirarse quedaba en una mera intención para un futuro indeterminado y que su vida era la empresa, que dirigía a su aire. Los rostros de sus hijos, que ya le conocían, mostraban frustración y desesperanza.

Entonces solicité continuar la reunión a solas con el padre. Mantuvimos una conversación franca donde le expuse con claridad la importancia de retirarse a tiempo y de organizar su sucesión de manera efectiva. Le pregunté por sus motivaciones personales y confirmé mi impresión de que estaba “enganchado” a la empresa. Le expliqué que la mayoría de las pymes no sobreviven al empresario por falta de una sucesión organizada. También le expuse el riesgo de no formar y motivar adecuadamente a sus hijos, que no solo es empresarial sino que también puede tener repercusiones familiares.

Finalmente le pregunté que, si al día siguiente él tuviera un accidente, qué pasaría con la empresa, con el hotel y con el patrimonio inmobiliario. Me dijo que estaba tranquilo porque tenía el testamento bien definido para el reparto de sus bienes. Entonces le hice ver que el problema no es la propiedad de las acciones sino la gestión de los activos. Sin una gestión profesional adecuada los activos pierden valor: la empresa dirigida por su hijo todavía inexperto posiblemente entraría en conflicto con los socios directivos minoritarios que no aceptarían su autoridad y podría entrar en pérdidas para desaparecer o ser troceada y repartida entre los socios directivos, la división hotelera probablemente fuera vendida porque la hija no está actualmente capacitada ni en disposición de llevarla sola, y únicamente sobrevivirían los activos inmobiliarios. ¿Es eso lo que querría para sus hijos tras haber creado un pequeño imperio con tantos años de esfuerzos? No tuvo respuesta.

Al cabo de un mes me llamó solicitando una propuesta para establecer un Plan de Sucesión con su correspondiente Protocolo Familiar. Tras seis meses de trabajo y bastantes reuniones con él y los miembros de la familia, el Protocolo está terminado, habiéndose solucionado los aspectos comentados de la siguiente manera:

Delegación paulatina y real de funciones del padre a sus hijos estableciendo una fecha efectiva para su retiro definitivo.

Absorción paulatina de estas funciones en la empresa por parte del hijo, asignándole un mentor profesional para proporcionarle una visión externa además del know-how interno del negocio, a fin de acelerar su curva de aprendizaje. Todo ello asegurando la aceptación de los tres socios directivos

Contratación de un gerente profesional externo para la división hotelera, ya que el know-how interno del sector es incompleto, de manera que la hija aprenda el negocio hotelero de la mano de un profesional sin cometer errores.

Establecimiento de normas de gobierno de la empresa (Consejo de Administración) y de la familia propietaria (Consejo de Familia), manteniéndose el padre retirado como presidente honorífico toda su vida mientras disfruta de su jubilación viajando con su mujer.

Definición de la política de trabajo de familiares en la empresa para adaptar la situación actual de los que trabajan a la nueva política (replanteamiento de la actividad de la hermana y la esposa) y aplicarla a los otros dos hermanos y a la siguiente generación.

Determinación de una política de dividendos, inversiones y préstamos para acomodar todas las expectativas financieras de los miembros de la familia

Constitución de las normas de transmisión de participaciones de la sociedad, con toda la casuística incorporada.

Este empresario vio finalmente la necesidad de acometer el Plan de Sucesión en plenas facultades, y ahora está muy satisfecho, e incluso se confiesa aliviado, con su decisión. Pero lamentablemente muchos otros empresarios han persistido en su reticencia posponiéndolo para un futuro que nunca llega, hasta que por circunstancias de la vida el proceso de la sucesión se debe hacer en su ausencia o con sus facultades mermadas, lo que puede generar conflictos que su presencia en el proceso podría haber resuelto con la autoridad que todos le conceden.

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